Leading Change: Why Transformation Efforts Fail?

 

 
 
Dalam dekade terakhir, lebih dari 100 perusahaan mencoba untuk meningkatkan daya saingnya. Perusahaan-perusahaan ini termasuk perusahaan besar (Ford) dan perusahaan kecil (Landmark Communications), perusahaan yang berasal dari Amerika (General Motors) dan Inggris (British Airways), Perusahaan yang kurang secara finansial (Eastern Airlines), dan perusahaan yang finansialnya bagus (Bristol-Myers Squibb). Usaha transformasi ini telah dijalankan untuk berbagai fokus: TQM (Total Quality Management), BPR (Rekayasa ulang proses bisnis), Right Sizing (mengoptimalkan SDM untuk meningkatkan efisiensi), Restructuring (perubahan struktur), perubahan budaya, dan Turnaround (putar halauan). Tapi di semua case, tujuanya sama yaitu untuk perubahan di bisnis untuk bertahan di linkungan bisnis yang penuh dengan masalah dan tantangan. Beberapa perusahaan ini sukses dalam perubahan sedangkan beberapa tidak, banyak gagal di fase pertengahan dengan realisasi, jika ada kesalahan di salah satu fase, dampaknya tidak akan maksimal.
Transformasi bisnis adalah seluruh proses perubahan yang diperlukan oleh suatu Perusahaan untuk memposisikan diri di pasar agar lebih baik dalam menjawab tantangan-tantangan bisnis baru. Perubahan dilakukan secara menyeluruh dan berkesinambungan terhadap pola pikir, pola pandang dan pola tindak perusahaan, strategi bisnis, budaya perusahaan maupun perilaku dan kemampuan organisasi. Berikut adalah kesalahan-kesalahan yang dilakukan oleh perusahaan-perusahaan saat melakukan transformasi bisnis yang menghasilkan kegagalan:
Error #1: Not Establishing a Great Enough Sense of Urgency (Tidak Menciptakan Urgensi untuk Berubah)

Menciptakan urgensi menurut Kotter sangat penting karena pada kenyataannya banyak organisasi yang telah merasa puas dengan kondisinya saat ini. Effort Perubahan yang sukses biasa dimulai dengan seorang atau suatu grup menganalisis situasi persaingan, market position, tren teknologi dan kinerja finansial.  Step pertama ini sangat krusial untuk memulai program transformasi, perlu juga kooperasi banyak orang di perusahaan itu. Tanpa motivasi, orang tidak akan bantu dan usaha itu akan sia-sia. Dibanding dengan step-step lain di proses perubahan, step pertama bisa terdengar sangat mudah tapi waktu melakukannya, 50% perusahaan tidak berhasil dalam step ini. Apa sebenenarnya alasan kegagalan itu? Mereka harus mengerti susahnya mengeluarkan orang dari ‘comfort zone’ atau rutin mereka sehari-hari.
Tujuan menciptakan urgensi untuk berubah adalah: mengkaji kondisi pasar dan kenyataan-kenyaan yang dijumpai di persaingan; identifikasi krisis atau kemungkinan krisis yang dihadapi dan peluang-peluang yang ada.

Error #2: Not Creating a Powerful Enough Guiding Coalition (TidakMembangun Koalisi Yang Kokoh)

Yang dimaksud dengan koalisi disini adalah semangat positif untuk menuju perubahan yang diinginkan. Koalisi diperlukan karena diperlukan keterlibatan dari individu yang terdampak perubahan ini. Kata kuncinya disini adalah keterlibatan, karena individu yang merasa terlibatkan akan berkomitmen untuk menindaklanjuti rencana perubahan sesuai rencana yang disepakati. Beberapa kondisi dimana orang merasa tidak dilibatkan dalam proses perencanaan perubahan sehingga saat menjalankan proses perubahan, orang merasa menjadi korban dan akan resisten terhadap perubahan itu.

Error #3: Lacking a vision (Mengembangkan Visi dan Strategi Perubahan)

Meski banyak yang mengatakan bahwa visi seringkali menjadi sejenis mimpi yang tak kan pernah tercapai, namun dengan artikulasi yang baik akan dapat dicapai pemahaman terhadap gambaran masa depan suatu organisasi. Pada saat Jack Welch masih memimpin GE (General Electric) mengartikulasikan visi yang mudah dipahami: selalu nomer satu atau dua di pasar pada setiap bisnis yang diterjuni. Bila mereka tidak menjadi nomer satu atau nomer dua maka usaha tersebut harus diperbaiki dengan cepat (fix), jika tidak juga dalam waktu dua atau tiga tahun akan dijual (sell) atau ditutup (close). Rumus sederhana ini mudah sekali dipahami oleh manager dan karyawan- karyawan yang berkerja di GE di seluruh dunia sehingga mereka akan menyesuaikan bila bisnisnya tak mendapatkan posisi nomer satu atau dua, mereka akan melakukan kerja keras untuk fix, sell atau close.

Visi di konteks ini mencakup hal terkait dengan ‘apa’ yang ingin/akan dicapai atau dirubah, belum mencakup cara atau prosedur untuk meraihnya. Untuk itu perlu disusun strategi termasuk bagaimana menyusun strategi perubahan untuk menuju kondisi yang diinginkan. Dalam situasi GE, Jack Welch atau Manager harus tahu secara pasti bagaimana cara meraih target yang diinginkan supaya bisnisnya mencapai posisi nomor satu atau dua di pasar. Strategi perubahan mencakup empat komponen yang harus dipertimbangkan:       Sasaran yang ingin dicapai, Realiti yang dihadapi,pilihan-pilihan yang ada,step tindak lanjut.

Untuk memudahkan penyusunan rencana perubahan dapat digunakan GROW model, yang merupakan singkatan dari Goals – Realities – Options – Way forward:

 

Goals merupakan uraian tentang sasaran perubahan yang ingin dicapai, contohnya, peningkatan penjualan menjadi tiga kali lipat ataupun menjadi pemimpin pasar nomer satu atau dua, dll.
Realities menguraikan secara komprehensif kenyataan yang dihadapi yang bisa menjadi kendala atau bahkan mempermudah dalam pencapaian sasaran yang disepakati. Kendala bisa mencakup keterbatasan jalur distribui, kompetensi SDM yang belum memadai, dan sebagainya. Sedangkan faktor kekuatan yang mempermudah pencapaian sasaran adalah kekuatan merek (brand image), kualitas produk dan layanan, harga yang bersaing, dan lainnya.
Options menguraikan alternatif strategi yang tersedia untuk dipilih oleh perusahaan atau organisasi yang bersangkutan. Dalam mengembangkan alternatif ini sebenarnya di sinilah kunci strategi sebenarnya dalam perencanaan.

Way Forward pada dasarnya merupakan tindakan konkrete yang diperlukan setelah pilihan di atas telah diputuskan. Hal yang harus dipikirkan disini adalah cara menindaklanjuti. Contohnya seperti infrastruktur apa yang dibutuhkan, berapa biayanya, bagaimana sumber pendanaan diperoleh, dan seterusnya.

Error #4: Under-communicating the Vision (Tidak mengkomunikasikan visi perubahan dengan jelas)

Begitu pentingnya visi perubahan sehingga kegiatan mengkomunikasikannya menjadi prinsip ke empat yang tujuannya untuk memastikan bahwa semua karyawan mendapatkan pemahaman yang sama dan memotivasi mereka untuk bekerjasama. Kepentingan masalah komunikasi ini sangat tinggi mengingat keberhasilan sebuah perubahan adalah bila semakin banyak orang terlibat di proses itu. Inti komunikasi yang dilakukan harus memenuhi syarat berikutnya:
1.       Sederhana sehingga mudah dimengerti.

2.       Menggunakan bahasa operasional / teknis sehingga bisa mengerti manfaat yang jelas dengan adanya perubahan yang akan dilakukan.

Error #5: Not Removing Obstacles to the New Vision (Kurang memberdayakan langkah tindaklanjut yang pokok)

Ini merupakan langkah yang umum karena, umumnya di Indonesia, orang lebih rajin menyusun perencanaan tapi sangat lemah dalam saat implementasi. Sebabnya bisa berbeda-beda, salah satunya adalah rencana yang telah dibuat ternyata terlalu besar dan sulit diimplementasi sedangkan untuk mengulang lagi prosesnya akan memerlukan waktu yang lama dan yang kemudian terjadi adalah menjalankan kegiatan tanpa diikuti perencanaan yang telah dibuat. Karena itu, perlu ditekankan bahwa hal-hal yang direncanakan memang berisi atau terkait dengan hal-hal yang do-able.

Error #6: Not Systematically Planning for and Creating Short-Term Wins (Tidak merencanakan atau membuat quick wins)

Quick wins adalah hal-hal yang bisa segera dilakukan, menggunakan sumber daya yang ada, dan memberikan dampak cukup signifikan terhadap perubahan.
Cara membuat Quick Wins adalah: Merencanakan dan membuat target peningkatan kinerja yang nyata,melakukan perbaikan tersebut terkait target yang telat disepakati,mengenali dan menghargai karyawan yang terlibat dalam perbaikan.
Tujuan mengapa quick wins dilakukan adalah untuk memotivasi karyawan tentang perubahan yang sedang terjadI atau dilakukan.

Error #7: Not Sustaining Momentum (Tidak mengkonsolidasi manfaat perubahan)

Manfaat perubahan harus bisa dikuantifisikan agar bisa diukur dan setelah itu dievaluasi. Konsolidasi manfaat perubahan tentunya tidak hanya sekedar kuantitas saja tapi juga hal yang seperti, pendekatan baru terhadap pelanggan, pelayanan prima berkesinambungan, peningkatan response time dalam menanggapi keluhan pelanggan, dan masih banyak hal lainnya. Tujuan dari kegiatan ini adalah untuk memastikan bahwa strategi yang telah dipilih efektif dan efisien atau tidak, dan jika tidak funsingnya adalah untuk pembelajaran.

Error #8: Not Anchoring Changes in the Corporation’s Culture (Tidak memantapkan perubahan sebagai bagian dari budaya perusahaan)

Prinsip ke delapan ini baru bisa dijalankan bila perubahan yang dilakukan memberikan hasil yang positif dan kemudian akan ada perlu untuk dilestarikan menjadi budaya baru di perusahaannya. Contohnya, perubahan dalam cara melayani ternyata memberikan dampak yang signifikan maka perlu dilestarikan sebagai budaya baru yang harus dilakukan dan menjadi kebiasaan sehari-hari. 
Goals merupakan uraian tentang sasaran perubahan yang ingin dicapai, contohnya, peningkatan penjualan menjadi tiga kali lipat ataupun menjadi pemimpin pasar nomer satu atau dua, dll.
Realities menguraikan secara komprehensif kenyataan yang dihadapi yang bisa menjadi kendala atau bahkan mempermudah dalam pencapaian sasaran yang disepakati. Kendala bisa mencakup keterbatasan jalur distribui, kompetensi SDM yang belum memadai, dan sebagainya. Sedangkan faktor kekuatan yang mempermudah pencapaian sasaran adalah kekuatan merek (brand image), kualitas produk dan layanan, harga yang bersaing, dan lainnya.
Options menguraikan alternatif strategi yang tersedia untuk dipilih oleh perusahaan atau organisasi yang bersangkutan. Dalam mengembangkan alternatif ini sebenarnya di sinilah kunci strategi sebenarnya dalam perencanaan.
Way Forward pada dasarnya merupakan tindakan konkrete yang diperlukan setelah pilihan di atas telah diputuskan. Hal yang harus dipikirkan disini adalah cara menindaklanjuti. Contohnya seperti infrastruktur apa yang dibutuhkan, berapa biayanya, bagaimana sumber pendanaan diperoleh, dan seterusnya.
 
 
 
 
Cognoscenti Consulting Group merupakan perusahaan jasa konsultan yang memberikanJasa Konsultasi Manajemen (management consulting) kepada perusahaan atau organisasi yang ingin mengembangkan usaha dan bisnis nya hingga mencapai tujuan yang diharapkan, melalui pemberian jasa konsultasi SOP (Standar operasional prosedur), konsultan bisnis proses, pengembangan sumber daya manusia (SDM) melalui metode penilaian balanced Score Card(balanced scorecard application). kami memberikan bimbingan dan jasa konsultasi bisnis kepada perusahaan/organisasi semata-mata untuk membantu agar mereka memahami bagaimana strategi untukmengembangkan bisnis sesuai dengan ISO 9001:2015, dengan memberikan jasa konsultasi manajemen resiko,otomatisasi sop, dan mempersiapkan perusahaan agar berhasil dalam mengimplementasikan e-goverment

Post Author: admin

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *