Business Process Management

Business Process Management or commonly abbreviated as BPM is a comprehensive system used in managing and changing the operations of an organization, company, or business entity to improve the performance, efficiency and effectiveness of business processes. BPM is based on 2 (two) scientific approaches, the first is the work of Shewart (1986) and Deming (1953) on statistical process control and the second is from Hammer (1990) on business processes. These two approaches complement each other to cover their limitations. The quality approach of statistical process control has limitations on the definition of a process which is basically a series of work activities. This perspective will cause an organization to have hundreds or even thousands of processes because it focuses on the very details. While the business process approach does not focus on improving sustainable quality. With these two approaches, it develops into BPM which has the definition of an enhanced process and has a focus in evaluation to improve quality continuously. Over the past decade, these two approaches have begun to gradually merge and produce modern BPM, an integrated system for managing business performance by managing end-to-end business processes.

Figure 1. Process Management Cycle

Process management cycles are critical in improving the performance of an organization. This cycle is derived from the PDCA cycle(Plan Do Check Act)(Derming: 1986), with the addition of process design. Although this image is quite simple, it is a revolutionary step in how the company is managed. This is based on the assumption that the way to manage organizational performance is not by trial and error. BPM is a customer-centered approach to organizational management, customers do not know or do not care about issues that are usually the center of attention of most leaders, such as strategy, organizational design, success plan,and others. Customers only care about one thing that is the result of the business process itself. The Company uses process management to monitor process performance and recognize and fix these performance issues.

Melalui manajemen proses, perusahaan dapat membuat proses berkinerja tinggi, yang beroperasi dengan biaya jauh lebih rendah, kecepatan lebih tinggi, akurasi lebih tinggi, aset berkurang, dan fleksibilitas yang ditingkatkan. Dengan berfokus untuk merancang proses end-to-end yang melampaui batas-batas organisasi, perusahaan dapat membuang overhead yang tidak menambah nilai yang terakumulasi pada batas tersebut. Manfaat operasional dapat berupa konsistensi, biaya, kecepatan, kualitas, dan layanan ini diterjemahkan ke dalam biaya pengoperasian yang lebih rendah dan kepuasan pelanggan yang meningkat sehingga mendorong peningkatan kinerja perusahaan. Manajemen proses juga menawarkan berbagai manfaat strategis. Salah satunya manajemen proses memungkinkan perusahaan untuk merespon dengan lebih baik pada periode perubahan yang cepat. Organisasi konvensional seringkali bahkan tidak menyadari bahwa perubahan sedang terjadi sampai hal itu tercermin dalam kinerja keuangan, bahkan jika mereka menyadari bahwa perubahan telah terjadi, mereka tidak memiliki mekanisme untuk menanggapinya dengan cara yang disiplin.

Terlepas dari kekuatannya, banyak organisasi mengalami kesulitan dalam menerapkan manajemen proses. Ada lima pendorong penting untuk proses berkinerja tinggi; tanpa mereka, suatu proses tidak akan dapat beroperasi secara berkelanjutan (Hammer 2007).

  • Process Design. Ini adalah aspek paling mendasar dari suatu proses, tanpa desain hanya ada aktivitas individu yang tidak terkoordinasi dan kekacauan organisasi.
  • Process Metrics. Proses membutuhkan metrik end-to-end yang berasal dari kebutuhan pelanggan dan tujuan perusahaan.
  • Process Performers. Orang yang bekerja dalam proses membutuhkan seperangkat keterampilan dan perilaku yang berbeda dari mereka yang bekerja di fungsi dan departemen konvensional.
  • Process Infrastructure. Pelaku harus didukung oleh sistem TI dan SDM jika mereka ingin melaksanakan tanggung jawab proses.
  • Process Owner. Organisasi harus mempunyai orang yang dapat bertanggung jawab atas proses

end-to-end seperti manajer senior dengan otoritas dan tanggung jawab untuk proses di seluruh organisasi secara keseluruhan.

Meringkas konsep manajemen proses dalam kaitannya dengan beberapa prinsip aksiomatik dapat membantu. Terkadang dibuat asumsi bahwa konsep proses dan manajemen proses hanya berlaku untuk pekerjaan transaksional yang sangat terstruktur, seperti pemenuhan pesanan, pengadaan, layanan pelanggan, dan sejenisnya.

Banyak perusahaan menunjukkan bahwa tidak semua dapat melalui ini secara baik dan lancar sehingga berhasil dengan proses dan manajemen proses. Beberapa melakukannya dengan efektif, sementara yang lain tidak. Akar penyebab ketidaksesuaian ini terletak pada apakah suatu perusahaan memiliki empat kapabilitas kritis atau tidak yang merupakan prasyarat untuk memanggil sumber daya, tekad, dan keterampilan yang diperlukan untuk berhasil dengan proses (Hammer 2007). Organisasi tanpa empat kemampuan ini tidak akan dapat membuat manajemen proses bekerja, dan harus melakukan upaya mendesak untuk menerapkannya.

  1. Kepemimpinan
  2. Budaya Organisasi
  3. Tata Kelola
  4. Keahlian

The foundation of process management is the Enterprise Process Model (EPM). This is a graphical representation of the company’s processes (core, startup, and settings), indicating interconnection and input and output. Such high-level representations are then parsed to provide additional detail, breaking down each top-level process into a number of sub-processes, which are then parsed into activities. Here’s one example of an Enterprise Process Model (EPM).

Figure 2. Example of an Enterprise Process Model (EPM)

EPM provides such an operational perspective to the company and should thus be used as the basis for managing such operations. In particular, EPM offers a way to handle projects and programs that are constantly changing in time, because ultimately every business issue has to translate into its impact and implications on the operating process.

Diadopsi dari Buku Business Process Management

(Jan Vom Brocke & Michael Rosemann)

Artikel Lainnya:

TIPS PENYUSUNAN PETA LINTAS FUNGSI (Cross Functional Map / CFM)

Taukah Anda? ISO 21001 Penting untuk Dunia Pendidikan

Enam Komponen Penting dari Rencana Bisnis yang Baik

Referensi

Deming. 1953. Management’s Responsibility for the Use of Statistical Techniques in Industry.  Advanced

Management, Vol. 18: 8-12.

Deming. 1986. Out Of the Crisis. Cambridge: MIT Center for Advanced Engineering.

Hammer dan Champy. 1993. Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution. New York: Harper Collins Publishers.

Hammer. 1990. Reengineering work: Don’t automate, obliterate. Harvard Business Review, Vol 68: 104–112.

Hammer. 2007. The Process Audit. Harvard Business Review, Vol 85:111–123.

Shewhart. 1986. Statistical Method from the Viewpoint of Quality Control. New York: Dover Publications.

Post Author: Imam Mahriyansah

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *