Transformasi Digital Bukan Hanya Tentang Teknologi

Survei terbaru terhadap direktur, CEO, dan eksekutif senior menemukan bahwa risiko transformasi digital adalah perhatian pertama mereka di tahun 2019. Namun 70% dari semua inisiatif transformasi digital tidak mencapai tujuan mereka. Dari $ 1,3 triliun yang dihabiskan untuk transformasi digital tahun lalu, diperkirakan $ 900 miliar terbuang percuma. Mengapa beberapa upaya transformasi digital berhasil dan yang lainnya gagal?

Pada dasarnya, ini karena sebagian besar teknologi digital memberikan kemungkinan untuk efisiensi operasional dan membangun hubungan dengan pelanggan. Tetapi jika orang tidak memiliki pola pikir yang benar untuk berubah dari cara yang salah, transformasi digital hanya akan memperbesar kekurangan tersebut. Lima pelajaran utama telah membantu kami memimpin organisasi kami melalui transformasi digital yang berhasil.

Pelajaran 1: Cari tahu strategi bisnis Anda sebelum berinvestasi dalam apa pun. 

Para pemimpin yang bertujuan untuk meningkatkan kinerja organisasi melalui penggunaan teknologi digital sering kali memiliki alat khusus dalam pikirannya, “Organisasi kami membutuhkan strategi mesin yang dapat membantu operasional perusahaan”, tetapi transformasi digital harus dipandu oleh strategi bisnis yang lebih luas.

Sebagai contoh dalam suatu perusahaan, para pemimpin mengembangkan strategi tiga tahun untuk melayani pasar di mana aplikasi seluler sama pentingnya dengan toko fisik. Mereka memilih untuk memusatkan perhatian pada tiga bidang: kecepatan, inovasi, dan digitalisasi. Secara khusus, perusahaan ini berupaya mengurangi waktu tunggu produksi, meningkatkan kecepatan ke pasar, dan meningkatkan penggunaan data dalam rantai pasokan globalnya. Setelah tujuan konkret ditetapkan, perusahaan memutuskan alat digital mana yang  akan diadopsi. Hanya untuk mengambil speed-to-market sebagai contoh, perusahaan telah menggunakan teknologi desain virtual dan telah membantu mereka mengurangi waktu dari desain ke pengambilan sampel hingga 50%. Perusahaan juga membantu pemasok untuk menginstal sistem manajemen pelacakan data real-time untuk meningkatkan efisiensi produksi dan dibangun Total Sourcing, platform digital yang mengintegrasikan informasi dari pelanggan dan vendor. Departemen keuangan mengambil pendekatan serupa dan pada akhirnya mengurangi waktu penutupan akhir bulan lebih dari 30% dan meningkatkan efisiensi modal kerja sebesar $ 200 juta.

Tidak ada satu teknologi pun yang akan memberikan “kecepatan” atau “inovasi” seperti itu. Kombinasi alat terbaik untuk organisasi tertentu akan bervariasi dari satu visi ke visi lainnya.

Pelajaran 2: Memanfaatkan sumber daya yang ada di dalam organisasi. 

Pendekatan untuk mengubah organisasi masing-masing adalah dengan mengandalkan orang dalam – staf yang memiliki pengetahuan mendalam tentang apa yang berhasil dan apa yang tidak dalam operasi sehari-hari mereka.

Sebagai contoh perusahaan lain dalam suatu departemen yaitu Departemen Perencanaan dan Pengembangan merekayasa ulang alur kerja dengan tujuan meningkatkan efisiensi dan pengalaman pelanggan. Anggota staf yang berhadapan dengan pelanggan tahu, berdasarkan interaksi dengan pelanggan yang ada, bahwa proses yang lebih terpadu akan diterima dengan lebih baik. Oleh karena itu, departemen banyak mengadaptasi alat, proses, diagram, dan elemen kunci yang direkomendasikan dari perangkat lunak inti saat mereka mendesain ulang alur kerja. Akibatnya, waktu pengurusan izin dipotong 33%.Seringkali teknologi baru gagal meningkatkan produktivitas organisasi bukan karena kelemahan mendasar dalam teknologi tetapi karena pengetahuan orang dalam yang intim telah terabaikan.

Pelajaran 3: Rancang pengalaman pelanggan dari luar ke dalam.

Jika tujuan transformasi digital adalah untuk meningkatkan kepuasan dan keakraban pelanggan, maka setiap upaya harus didahului oleh fase diagnostik dengan masukan mendalam dari pelanggan. Staf Departemen Perencanaan dan Pengembangan melakukan lebih dari sembilan puluh wawancara individu dengan pelanggan di mana mereka meminta setiap pelanggan untuk menggambarkan kekuatan dan kelemahan perusahaan itu. Selain itu, departemen mengadakan diskusi kelompok di mana mereka meminta berbagai pemangku kepentingan – termasuk agen, pengembang, pembangun, ahli pertanian, dan lembaga lokal penting seperti Universitas – untuk mengidentifikasi kebutuhan mereka, menetapkan prioritas, dan menilai kinerja departemen. Departemen tersebut kemudian memasukkan masukan ke dalam transformasi mereka. Untuk menanggapi permintaan pelanggan untuk transparansi yang lebih besar tentang proses persetujuan izin,departemen memecah proses menjadi beberapa fase dan mengubah portal pelanggan. Pelanggan sekarang dapat melacak kemajuan aplikasi mereka saat mereka berpindah dari satu fase ke fase berikutnya untuk mempersingkat waktu pemrosesan, departemen mengkonfigurasi perangkat lunak sehingga secara otomatis mengidentifikasi proses yang terhenti. Untuk mengaktifkan bantuan yang dipersonalisasi, departemen memberi kontrol dasbor kepada staf Pusat untuk memberikan izin menangani permasalah pada sistem. Para pemimpin sering berharap bahwa penerapan satu alat atau aplikasi akan meningkatkan kepuasan pelanggan dengan sendirinya. Namun, pengalaman departemen menunjukkan bahwa cara terbaik untuk melakukannya memaksimalkan kepuasan pelanggan sering kali dengan membuat perubahan skala kecil ke alat yang berbeda di berbagai titik siklus layanan. Satu-satunya cara untuk mengetahui di mana harus mengubah dan bagaimana cara mengubahnya adalah dengan mendapatkan masukan yang luas dan mendalam dari pelanggan.

Pelajaran 4: Kenali ketakutan karyawan untuk perubahan. 

Ketika karyawan menganggap bahwa transformasi digital dapat mengancam pekerjaan mereka, mereka mungkin secara sadar atau tidak sadar menolak perubahan tersebut. Jika transformasi digital kemudian ternyata tidak efektif, manajemen pada akhirnya akan meninggalkan upaya tersebut dan pekerjaan mereka akan terselamatkan (atau begitulah pemikirannya). Sangat penting bagi para pemimpin untuk mengenali ketakutan tersebut dan menekankan bahwa proses transformasi digital adalah kesempatan bagi karyawan untuk meningkatkan keahlian mereka agar sesuai dengan pasar masa depan.

Pelajaran 5: Masukkan budaya start-up Silicon Valley. 

Perusahaan rintisan Silicon Valley dikenal karena pengambilan keputusan yang lincah, pembuatan prototipe yang cepat, dan struktur datar. Proses transformasi digital pada dasarnya tidak pasti: perubahan perlu dilakukan untuk sementara dan kemudian disesuaikan; keputusan perlu dibuat dengan cepat; dan kelompok dari seluruh organisasi perlu terlibat. Akibatnya, hierarki tradisional menghalangi. Yang terbaik adalah mengadopsi struktur organisasi datar yang agak terpisah dari bagian organisasi lainnya.

Kebutuhan akan kelincahan dan pembuatan prototipe ini bahkan lebih menonjol daripada yang mungkin ada dalam inisiatif manajemen perubahan lainnya karena begitu banyak teknologi digital yang dapat disesuaikan. Para pemimpin harus memutuskan aplikasi apa yang akan digunakan, area bisnis mana yang paling diuntungkan dari peralihan ke teknologi baru tersebut, apakah transisi harus diluncurkan secara bertahap, dan seterusnya. Seringkali, memilih solusi terbaik membutuhkan eksperimen ekstensif pada bagian yang saling bergantung. Jika setiap keputusan harus melalui beberapa lapisan manajemen untuk bergerak maju, kesalahan tidak dapat dideteksi dan diperbaiki dengan cepat. Selain itu, untuk teknologi digital tertentu, hasil hanya terjadi setelah sebagian besar bisnis beralih ke sistem baru. Sebagai contoh,sistem komputasi awan yang dirancang untuk mengumpulkan permintaan pelanggan global hanya dapat menghasilkan analitik yang berguna ketika toko di berbagai negara mengumpulkan jenis data yang sama secara teratur. Hal ini membutuhkan perbedaan dalam proses organisasi yang ada di berbagai wilayah. Jika detail tentang bagaimana teknologi baru akan digunakan sebagian besar dikembangkan oleh karyawan dari satu negara, mereka mungkin tidak menyadari potensi ketidakcocokan.

Transformasi digital berhasil untuk organisasi-organisasi ini karena para pemimpin mereka kembali ke dasar: mereka berfokus pada mengubah pola pikir anggotanya serta budaya dan proses organisasi sebelum mereka memutuskan alat digital apa yang akan digunakan dan bagaimana menggunakannya. Apa yang dibayangkan oleh anggota tentang masa depan organisasi mendorong transformasi teknologi, bukan sebaliknya.

Sumber:

https://hbr.org/2019/03/digital-transformation-is-not-about-technology

Diadopsi dari : Behnam TabriziEd Lam, Kirk Girard dan Vernon Irvin

Artikel lainnya:
Prioritas Strategi Ekseskusi

6 Reasons Your Strategy Isn’t Working

Pengetahuan (Knowledge) Manusia 

Post Author: Lukas Danny

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *